McKinsey a étudié 900 transformations numériques. 70% échouent à atteindre leurs objectifs. BCG confirme sur 850 entreprises : deux sur trois. Bain monte à 88% quand on mesure les ambitions d’origine.
Coût global estimé : 2 300 milliards de dollars par an.
Ça fait plus de 20 ans que je suis consultant en gestion de projets numériques. J’ai travaillé pour des entreprises de toutes les tailles, différentes cultures, différents continents, différents secteurs. Mon constat est toujours le même.
En un mot : le contrôle. Plus je mets en place des structures de contrôle, plus je crée paradoxalement les conditions de l’échec.
Le problème, c’est l’imputabilité. Le sponsor finance le projet, donc il est imputable du résultat. Mais il ne livre pas. Alors il contrôle. Et toute la gouvernance — comités, cérémonies, reddition — existe pour ça.
L’Agile était censé régler ça
Équipe auto-organisée. Imputable de ce qu’elle livre. Les dirigeants deviennent des facilitateurs — ils recrutent, ils débloquent, ils servent l’équipe.
Mais les organisations ont adopté le vocabulaire sans déplacer le pouvoir.
Le mot a changé. Le geste est resté le même.
Les cérémonies deviennent des comités. Le daily standup devient du contrôle. Le sprint review devient de la reddition.
Pourquoi personne ne déplace le pouvoir
Parce que déplacer l’imputabilité, c’est déplacer le pouvoir. Le dirigeant ne trouve pas de valeur dans le rôle de facilitateur. Il aimait sa position de décision. Alors il réinstalle son pouvoir à l’intérieur du vocabulaire Agile.
Et personne ne le nomme. Parce que c’est le dirigeant qui signe le chèque du coach Agile. Le coach n’a aucun intérêt à nommer ça.
Si tu n’attaques pas ce changement de culture — ce déplacement du centre de gravité du pouvoir — tu n’implantes pas l’agilité. Tu fais du théâtre.
Source : McKinsey, étude sur 900 transformations numériques. BCG, 850 entreprises. Bain & Company, analyse des ambitions d’origine.